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“广东驻厂咨询案例分析：管理者的权力哪里来？”参数说明
| 所在地： | 珠三角地区 | 类型： | 产业咨询 |
| 型号： | 广东驻厂咨询 | 规格： | 广东驻厂咨询 |
| 商标： | 广东驻厂咨询 | 包装： | 广东驻厂咨询 |
“广东驻厂咨询案例分析：管理者的权力哪里来？”详细介绍
在现实的企业管理活动中，很多管理者因为管不好事、带不好团队归咎于企业给自己手中的权力不够大。真的是这样吗？为了弄清楚这个问题，首先我们要弄清楚管理者手中的权力从何而来？
一个人从普通员工晋升为主管、经理，企业便赋予其三个权利：
第一个权力就是行政管辖权
你从一名员工成为了这个部门的主管，那么就意味着这个部门的人和事都属于你管，这是第一个权力，行政管辖权。
第二个权力就是奖罚权
这也是你从一名员工到一名主管和经理以后，公司赋予你的第二个权力。下属做的好你给他奖赏，下属做的不好，绩效不好，你有处罚权。
第三个权力就是薪资调整建议权
薪资调整建议权包括了你的团队在职业生涯中晋升通道的设计以及他们的升职、加薪，你都有一个建议权。
我们从一名员工到一名主管和经理以后公司赋予给我们行政管辖权、奖惩权和薪资调整建议权这三个权力。其实这三个权力，公司都已经有形、无形的赋予了，但是还有很多人觉得奖惩权不够大，薪资调整建议权不够权威。这是因为我们通常觉得要管好一个团队，说给下属加工资公司就给他加，如果这样的话，相信你所在的公司一定是一个薪酬体系不完善的企业。我们不能简单、粗暴的把管理理解为给下属加工资、调福利，也更不是重处罚，做错了一件事情，就重罚，那这样也没有人跟着你干，这些是我们很多企业管理者的管理误区。就认为做好了奖，做不好罚，我是这个部门的主管、经理，你就必须得被我管，必须得服我管，因为我有奖罚权，因为我有行政管理权，因为我有薪资调整建议权。
如果我们单纯的这样去理解公司赋予我们的权利的时候，我们就走入到了大大的误区中了，驻厂咨询专业机构朗欧通过这么多年跟企业的管理者打交道，跟企业的员工打交道，总结下来发现其实我们每一个人，当你还没有成为管理者的时候，我们的身上已经被我们自己赋予了三种权力，哪三种权力？
第一个是专家权
就是自己的专业能力在一定水平，属于我们自己的权力。
第二个是表率权
当我们有了工作专业能力以后，在公司的规章制度下，在公司的这个平台上，我们个人有没有起到一个表率的作用。我们是用嘴巴要求别人做，还是我们自己本身也能够做到？只有自己做到了，才能够影响他人，才能够让别人也按照你的要求做，只要自己做到了，潜移默化，团队里面的人毫无疑问会逐步逐步学着你做，这就是行不言之教
第三个权力是人格权
我们经常讲一个伟大的领导，一个优秀的领导者都有着自身一定的人格魅力，这个人格魅力就是我们与生俱来的人格权。我们跟人沟通，我们对别人的尊重，我们虚心学习的态度，这一切的一切都是塑造我们个人人格魅力的条件。
我们的与生俱来的三个权力：专家权、表率权、人格权往往被我们很多管理者给忽略了，我们更多的甚至是过分的注重了企业给我们的行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权。
我们要去思考我们的权力哪里来？不能够简简单单认为是公司赋予我们的的三种权力，而更应该注重的是我们本身与生俱来的三种权力。我们只有把焦点放在我们与生俱来的，每个人都具备的这三种权力上，我们才能够成为一个合格的、优秀的、卓越的管理者。
作为一个管理者，权力一方面来自公司，最重要的一方面是来源于我们自己身上，我们要提高我们自己的专业能力，我们要能够以身作则成为下属的表率，我们要能够塑造自己的人格魅力，通过赋予自己的这三种权利的提升，来跟公司赋予的三种权力来搭配好，只有这样我们才能够成为一个合格优秀卓越的管理者。
总而言之，我们身上与生俱来的专家权、表率权和人格权最终是员工赋予我们的，当自己的能力提升的时候，专业水准在那个高度的时候，当自己能够以身作则的时候，当自己的为人处世，人格魅力塑造出来的时候，就是团队成员，下属拥护爱戴你的时候，这个时候也就是你成为一个好的管理者的时候，所以我们从今天起要对管理者的权力的来源有一个清晰的认知。在看重公司赋予我们管理者权利的同时更加注重培养个人与生俱来的专家权、表率权和人格权。
权力可以分为两类：压力型和动力型。公司赋予我们的权力是属于属于压力型的，行政管辖权规定下属必须服从管理，奖惩权可以根据下属做的好与不好，进行奖罚，下属的薪资，在企业的整个发展由你说了算，这其实是属于被迫的，好像有一个棒子悬在下属头上一样。但是我们个人与生俱来的专家权、表率权和人格权是动力型的，作为管理者就是你的团队核心，是具备一种精神领袖的意味在里面，自己做到了，权力用好了，将会成为整个团队的一个核心的动力的来源。专家权、表率权和人格权是动力型的工具，公司赋予的是压力型的工具，这就是我们管理者的权利的来源的。
更多关于管理咨询案例的内容请关注朗欧企管微信公众号：langouqg
一个人从普通员工晋升为主管、经理，企业便赋予其三个权利：
第一个权力就是行政管辖权
你从一名员工成为了这个部门的主管，那么就意味着这个部门的人和事都属于你管，这是第一个权力，行政管辖权。
第二个权力就是奖罚权
这也是你从一名员工到一名主管和经理以后，公司赋予你的第二个权力。下属做的好你给他奖赏，下属做的不好，绩效不好，你有处罚权。
第三个权力就是薪资调整建议权
薪资调整建议权包括了你的团队在职业生涯中晋升通道的设计以及他们的升职、加薪，你都有一个建议权。
我们从一名员工到一名主管和经理以后公司赋予给我们行政管辖权、奖惩权和薪资调整建议权这三个权力。其实这三个权力，公司都已经有形、无形的赋予了，但是还有很多人觉得奖惩权不够大，薪资调整建议权不够权威。这是因为我们通常觉得要管好一个团队，说给下属加工资公司就给他加，如果这样的话，相信你所在的公司一定是一个薪酬体系不完善的企业。我们不能简单、粗暴的把管理理解为给下属加工资、调福利，也更不是重处罚，做错了一件事情，就重罚，那这样也没有人跟着你干，这些是我们很多企业管理者的管理误区。就认为做好了奖，做不好罚，我是这个部门的主管、经理，你就必须得被我管，必须得服我管，因为我有奖罚权，因为我有行政管理权，因为我有薪资调整建议权。
如果我们单纯的这样去理解公司赋予我们的权利的时候，我们就走入到了大大的误区中了，驻厂咨询专业机构朗欧通过这么多年跟企业的管理者打交道，跟企业的员工打交道，总结下来发现其实我们每一个人，当你还没有成为管理者的时候，我们的身上已经被我们自己赋予了三种权力，哪三种权力？
第一个是专家权
就是自己的专业能力在一定水平，属于我们自己的权力。
第二个是表率权
当我们有了工作专业能力以后，在公司的规章制度下，在公司的这个平台上，我们个人有没有起到一个表率的作用。我们是用嘴巴要求别人做，还是我们自己本身也能够做到？只有自己做到了，才能够影响他人，才能够让别人也按照你的要求做，只要自己做到了，潜移默化，团队里面的人毫无疑问会逐步逐步学着你做，这就是行不言之教
第三个权力是人格权
我们经常讲一个伟大的领导，一个优秀的领导者都有着自身一定的人格魅力，这个人格魅力就是我们与生俱来的人格权。我们跟人沟通，我们对别人的尊重，我们虚心学习的态度，这一切的一切都是塑造我们个人人格魅力的条件。
我们的与生俱来的三个权力：专家权、表率权、人格权往往被我们很多管理者给忽略了，我们更多的甚至是过分的注重了企业给我们的行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权。
我们要去思考我们的权力哪里来？不能够简简单单认为是公司赋予我们的的三种权力，而更应该注重的是我们本身与生俱来的三种权力。我们只有把焦点放在我们与生俱来的，每个人都具备的这三种权力上，我们才能够成为一个合格的、优秀的、卓越的管理者。
作为一个管理者，权力一方面来自公司，最重要的一方面是来源于我们自己身上，我们要提高我们自己的专业能力，我们要能够以身作则成为下属的表率，我们要能够塑造自己的人格魅力，通过赋予自己的这三种权利的提升，来跟公司赋予的三种权力来搭配好，只有这样我们才能够成为一个合格优秀卓越的管理者。
总而言之，我们身上与生俱来的专家权、表率权和人格权最终是员工赋予我们的，当自己的能力提升的时候，专业水准在那个高度的时候，当自己能够以身作则的时候，当自己的为人处世，人格魅力塑造出来的时候，就是团队成员，下属拥护爱戴你的时候，这个时候也就是你成为一个好的管理者的时候，所以我们从今天起要对管理者的权力的来源有一个清晰的认知。在看重公司赋予我们管理者权利的同时更加注重培养个人与生俱来的专家权、表率权和人格权。
权力可以分为两类：压力型和动力型。公司赋予我们的权力是属于属于压力型的，行政管辖权规定下属必须服从管理，奖惩权可以根据下属做的好与不好，进行奖罚，下属的薪资，在企业的整个发展由你说了算，这其实是属于被迫的，好像有一个棒子悬在下属头上一样。但是我们个人与生俱来的专家权、表率权和人格权是动力型的，作为管理者就是你的团队核心，是具备一种精神领袖的意味在里面，自己做到了，权力用好了，将会成为整个团队的一个核心的动力的来源。专家权、表率权和人格权是动力型的工具，公司赋予的是压力型的工具，这就是我们管理者的权利的来源的。
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